Jeder Arbeitgeber ist eine Marke

Ein Stuttgarter, der ‚beim Daimler‘ arbeitete, zählte in meiner Jugend zu einer Elite. Ein Arbeitsplatz in Sindelfingen galt unter Fachkräften als das große Los im Leben. Die Bedingungen am Arbeitsplatz waren exzellent, das hergestellte Produkt war über jeden Zweifel erhaben und der soziale Status, den man auch außerhalb des Werkes genoss, stärkte das Selbstbewusstsein. Auf diese Weise wirkte Mercedes wie ein Magnet auf die besten Facharbeiter der Republik. Das gilt bis heute – und auch weit über Schwaben hinaus. In meiner Heimatstadt Oldenburg nehmen viele Menschen klaglos die weite Anfahrt nach Bremen in Kauf, um im Werk Sebaldsbrück für das Unternehmen Daimler zu arbeiten.

Was der Stuttgarter Hersteller praktiziert, das heißt in der Sprache der Wirtschaft heute ‚Employer Branding‘. Ein Unternehmen platziert sich als attraktive Adresse auf dem Stellenmarkt, um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dauerhaft an sich zu binden. In einer Zeit zunehmend knapp werdender Fachkräfte zeigt sich die Firma so als ‚gute Marke‘ im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt.

Dieser Prozess ist unausweichlich. Denn Markenbildungen laufen unwillkürlich in beide Richtungen. So galt die Drogeriekette Schlecker bis zur Insolvenz im Jahr 2012 als ‚Arbeitshölle‘. Dabei ist es unerheblich, ob die kolportierten Vorwürfe der Ausbeutung von Arbeitskräften nun zutrafen oder nicht. Das Bild der Marke Schlecker in den Köpfen war vorhanden, das Image lag tief unter der Grasnarbe begraben. Wer bei Schlecker arbeitete, wurde von den Mitbürgern mitleidig angeschaut. Und wer konnte, ging.

Der Anglizismus ‚Employer Branding‘ klingt daher nur auf den ersten Blick so, als hätten sich clevere Marketing-Strategen mal wieder ein neues Steckenpferd gezüchtet. Das begrifflich Gemeinte zielt schlicht auf die Überlebensfähigkeit von Unternehmen – und es betrifft ganze Branchen. Ich denke beispielsweise an den Sozial- und Gesundheitsbereich.

Wer heute beispielsweise an Krankenhäuser denkt, der hat überlastete Pfleger und Ärzte vor Augen, die Berge von Überstunden vor sich her schieben, die täglich in Bürokratie ersaufen, deren Ehen scheitern, weil die Partner sich nur noch selten sehen. Und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehen es wohl ähnlich, denn die Flucht deutscher Ärzte ist ja kein Phantasma, sondern eine statistische Realität. Sie gehen, weil sie sich im Ausland – in der Schweiz, in Österreich, in Großbritannien oder den USA – ein besseres ‚Employer Branding‘ erhoffen. Und dies oft genug zu recht.

Das führt mich direkt zu einem zweiten Punkt: Um ‚Employer Branding‘ zu betreiben, genügt es nicht, sich in einer Agentur eine flotte Kampagne zu bestellen. Wer sein Unternehmen zu einer ‚Marke für Arbeitnehmer‘ machen will, der lässt sich auf einen tiefgreifenden Wandlungsprozess ein. Er muss die beworbenen Arbeitsbedingungen auch schaffen. Es erfordert – um mich in ökonomischer Sprache auszudrücken – die Abkehr vom Shareholder-Denken, wieder hin zu Stakeholder-Werten.

Die positiven Folgen sind wirtschaftlich dann überaus beachtlich. In den USA, wo Universitäten seit langem diese neuen, ‚strategisch fundierten Arbeitgebermarken‘ erforschen, zählen die Wissenschaftler eine erhöhte Identifikation, ein gewachsenes ‚organisationales Commitment‘ (die Bereitschaft also, sich für Unternehmensziele kräftig ins Zeug zu legen), eine allgemein erhöhte Leistungsbereitschaft, eine geringe Personalfluktuation, gesunkene Krankenstände und sogar die Abnahme von Bürodiebstählen zur Haben-Seite beim ‚Employer Branding‘.

Allerdings muss das ‚Employer Branding‘ in den Führungsetagen eines Unternehmens strategisch angesiedelt werden. Es ist keine Aufgabe, die sich an die Personal- oder Werbeabteilungen delegieren ließe. Deshalb, weil Unternehmer und Manager die ‚Arbeitgebermarke‘ nicht nur als Fassade sehen dürfen, die sie aufs Hochglanzpapier drucken. Sie müssen diese neue Markenstrategie auf allen Ebenen konkret einführen, um die Bedürfnisse der gesuchten Arbeitnehmer mit den Bedürfnissen des Unternehmens abzustimmen.

Aus meiner Praxis, wo ich solche Prozesse oft begleite, kann ich sagen, dass die Rekrutierung von Personal, dass ein dauerhaftes Binden fähiger Experten und generell das Vermeiden ständiger Fluktuation wirksam umgesetzt werden kann, wenn ein ‚Employer Branding‘ strategisch eingeführt wurde. Wer wird schon bei ‚Fahrrad Meyer‘ schuften, wenn er auch ‚beim Daimler‘ arbeiten kann?